Semco

semcoEn 1980, quand Ricardo Semler reprend l’entreprise familiale des mains de son père, SEMCO fournit des agitateurs et des mixers pour l’industrie navale brésilienne. La première décision du nouveau patron est de licencier plus de la moitié des cadres de l’entreprise, qu’il juge inutiles. Il choisit ensuite de diversifier les marchés de l’entreprise et de racheter plusieurs sociétés.

Face à la crise interne provoquée par ces changements, il choisit de radicaliser son orientation démocratique en allégeant les procédures de contrôle, qui ne servent selon lui qu’à conforter la direction, détourner l’énergie de l’encadrement des véritables objectifs de l’entreprise et entretenir une mentalité patriarcale obsolète.

« Les travailleurs sont des adultes, mais dès qu’ils passent les portes de l’usine, l’entreprise en fait des enfants, les obligeants à porter des badges, à faire la queue pour déjeuner, à demander au contremaître la permission d’aller aux toilettes, à rapporter un mot du docteur quand ils sont malades et à suivre aveuglément des instructions sans pouvoir poser de questions. » Ricardo Semler, À contre-courant

Des réformes radicales

Au niveau managérial, les équipes sont encouragées à être polyvalentes, elles recrutent leurs collaborateurs, fixent leurs salaires et déterminent la répartition les bénéfices. Les salariés s’habillent comme ils le souhaitent et peuvent aménager leurs horaires. Les dizaines de profils de postes sont réduits à quatre. Les cadres sont évalués par leurs subordonnés ; ils changent de postes régulièrement afin d’acquérir une vision panoramique de l’entreprise et d’être empêchés de créer des bastions. Des comités d’usine sont créés pour relayer les suggestions du personnel dans tous les domaines affectant le fonctionnement de l’entreprise. Les bilans comptables et toutes les informations concernant la marche de l’entreprise sont rendus disponibles à tous les salariés. Ceux-ci sont d’ailleurs incités et aidés à créer leurs propres entreprises. La pyramide hiérarchique fait place à une organisation en cercles concentriques. Quant au P.-D.G, sa fonction est tout simplement supprimée pour être remplacée par un comité de cinq conseillers.

Ces innovations ne fonctionnent pas immédiatement et leur mise en place peut être chaotique, la maîtrise et certains cadres s’y opposant d’abord avec fermeté. De même, différents types de structures sont essayés, plus ou moins décentralisés et plus ou moins fonctionnels, avant que soit trouvée la solution optimale, consistant à subdiviser les grosses unités de production en petits groupes spécialisés favorisant l’informalité et les relations personnelles.

Résultats

Ces innovations portent leurs fruits : le personnel est satisfait et entre 1980 et 1992, la production moyenne par salarié augmente de 10,800 dollars à 92,000 dollars, l’entreprise passe de 100 à 800 salariés. Entre 1982 et 2003, le chiffre d’affaire s’envole de 4 à 212 millions de dollars par an. Les entreprises du groupe occupent la première ou la deuxième position sur chacun des segments où elles sont présentes.

Cf. http://www.semco.com.br/pt/

Lire

SEMLER Ricardo, À contre-courant : vivre l’entreprise la plus extraordinaire au monde, trad. de l’anglais par M.-F. Pavillet, Paris : Dunod, 1993

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