Rencontre avec Raphaël André (Airbus)

Restitution du séminaire « Vers un nouveau modèle managérial », organisé par Hervé Management le 7 juin 2017. Notre invité était Raphaël André, département cockpit du futur, Airbus.

 

Raphaël travaille chez Airbus à la conception des futurs cockpits, au sein d’un département d’environ 120 personnes qui a décidé de transformer son organisation et ses manières de travailler début 2016.

 

Airbus est une « organisation matricielle » (autrement dit un mix de pyramide hiérarchique et de projets transversaux). L’organisation « Research & Technology » est relativement figée depuis 2009 et les stratégies qui se sont succédé entre 2009 et 2014 ont été très changeantes et peu lisibles. Résultat, selon une étude Gallup menée au niveau de l’entreprise, une partie significative des employés sont désengagés.

 

Dans le même temps, les start-ups se sont multipliées dans le secteur. « C’est comme si tous les géants du web avaient absolument envie de construire des engins qui volent » s’amuse Raphaël, citant les ballons sondes de Google, les avions antennes de Facebook, les drones d’Amazon ou encore les fusées de SpaceX.
Fin 2015, suite à une conférence d’Isaac Getz chez Airbus, le patron de la recherche confie à Raphaël qu’il cherche des équipes volontaires pour tester des modes d’organisation alternatifs. L’équipe saute sur l’occasion. Profitant du « totem d’immunité » conféré par le parrainage du directeur de la recherche, Raphaël et ses collègues chefs de projets commencent à échanger et à étudier le sujet, notamment en lisant Getz, Laloux, et Tony Hsieh (PDG de Zappos). « Si on était une start-up indépendante, qu’est-ce qu’on ferait et comment on travaillerait ? » se demandent-ils alors.

 

Ces discussions à une quinzaine durent plusieurs mois, pendant lesquels certains managers montrent des réticences à abandonner leur statut. Le petit groupe de réflexion découvre que d’autres équipes d’Airbus s’y sont mises elles aussi, comme une unité de production à Saint Nazaire, qui fabrique la pointe avant des A380 et qui compte 600 personnes. Des échanges ont lieu. Un département des RH, qui expérimente aussi dans cette direction, aide Raphaël et ses collègues à monter un atelier de deux jours début 2016 qui rassemble les 120 membres de l’équipe. De cet atelier sortent huit groupes de travail formés sur la base du volontariat (sur la communication, les sous-traitants, les ressources humaines ou encore la culture d’entreprise) qui travaillent à formuler des propositions pour l’ensemble de l’équipe.

 

Puis ils se lancent – sans être accompagnés. Après 2 mois de travail, les premières propositions des groupes sont mises en œuvre. Un an et demi après, certains groupes continuent à vivre en parallèle des projets pour ajuster et améliorer encore les façons de travailler. Leur équipe de 120 personnes, jusqu’ici très découpée en projets « silotés », se répartit désormais en trois projets de cockpit (court terme, moyen terme et long terme), fonctionnant largement selon la méthode agile et son principe des « sprints ». Les primes individuelles font place à une prime collective. Il n’y a plus de « project leader », ce qui peut poser problème quand un « leader naturel » n’émerge pas du groupe. Les chefs de projets intermédiaires, comme Raphaël, ont été dans l’ensemble contents de quitter leurs tâches de gestions pour refaire de la technique. Quant à l’ancien responsable de l’équipe, il a laissé faire la transformation sans être moteur ; il a depuis trouvé un poste ailleurs au sein d’Airbus.

 

Tirant un bilan d’étape de cette transformation toujours en cours, Raphaël relève que beaucoup de gens se sont interrogés sur leur place et sur leur rôle. Les transformations ne sont pas seulement organisationnelles mais aussi personnelles. Ça a désinhibé les membres de l’équipe, qui communiquent maintenant beaucoup plus facilement avec d’autres départements et avec la hiérarchie. Un forum de discussion ouvert, inspiré de Slack, est très utilisé. « On met beaucoup de trucs sur les murs, on fait beaucoup de posters, on se parle plus » confie Raphaël, qui se réjouit de la diminution des tâches de reporting. Tout le monde ou presque semble y trouver son compte. Une enquête, menée avant et après la transformation, a montré ainsi que 95 % des membres de l’équipe préfèrent le nouveau système.

 

Aujourd’hui, l’expérience est largement diffusée au sein d’Airbus et même en dehors. Pour le patron de la recherche qui a parrainé l’aventure, c’est une réussite, et le PDG y a même fait allusion dans sa lettre de fin d’années aux salariés. Le DRH, quant à lui, a clairement fait savoir que ce projet incarnait l’avenir du travail au sein d’Airbus.

Publié dans Travaux

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