Rencontre avec Pierre Sinodinos, fondateur et PDG d’Aneo

Rencontre Regards croisés du 16 mai 2018, complétée par un entretien en présence d’Anne-Claire Chêne, Danièle Linhart et Thibault Le Texier, le 5 juin 2018.

 

Aneo est une entreprise de conseil spécialisée dans le numérique, dont les clients sont principalement des banques et des assurances, mais aussi des industries et des établissements de santé. Elle compte environ 240 collaborateurs pour un CA de 25 millions d’euros.

 

Pierre Sinodinos est propriétaire de l’entreprise à 67 %. L’entreprise compte une dizaine d’associés mais c’est lui qui en est, selon ses propres mots, « la ligne directrice ». « Si je m’arrêtais demain, confie-t-il, il est probable que la boîte reviendrait vers un modèle plus centralisé. »

 

Il y a trois ans et demi, Aneo a subi une importante transformation organisationnelle. Les business units, qui fonctionnaient comme autant de silos ont été supprimées au profit d’une organisation plus horizontale. Lorsque la DRH est partie, elle n’a pas été remplacée et la fonction RH est devenue essentiellement administrative (paie, formation, gestion et planification des ressources de l’entreprise). « Un DRH, je ne vois pas ce que je lui ferais faire », nous a confié P. Sinodinos.  Un Chief people officer ? « Non, cette fonction c’est juste du pipeau, ce n’est pas ça qui va régler un problème d’expérience-collaborateur. […] Ca pourrait être quelqu’un qui soit le garant de la culture et du modèle par exemple, ça ça m’intéressait de trouver quelqu’un dans cette veine. » Un référent en cas de problème interne, un juge de paix en cas de conflit ? « Effectivement, là-dessus le système n’est pas bien boulonné. […] Souvent, chez nous, les problèmes s’expriment sur la place du village, indique P. Sinodinos. Je dis souvent qu’Aneo, c’est comme le village gaulois d’Astérix : pendant la journée on se tape sur la figure, mais le soir on ripaille tous ensemble. Ce n’est pas un monde merveilleux de bienveillance et d’amour, mais on n’y est pas malheureux. »

 

« Avant [la transformation] les gens ne travaillaient pas ensemble, ils ne se parlaient même pas, continue P. Sinodinos. Il y avait une division entre cols blancs et cols bleus. […] Je n’ai jamais réussi à faire travailler ces gens-là ensemble, car ils étaient chacun sur leur territoire, avec leurs consultants, leur P&L [pertes et profits], etc. Ils ont jamais voulu travailler ensemble, ils s’évitaient. »À la tête de ce genre de boîte, il faut un Général, mais ce n’est pas ma nature. J’ai du charisme mais je n’ai pas d’autorité naturelle.» Du coup, il n’y avait pas d’innovation, il y avait une mauvaise ambiance, des gens malheureux. C’est pour remédier à cela que la transformation a été lancée, après consultation des salariés, parce qu’ils n’étaient pas bien dans le système… et son dirigeant non plus.  « Ces transformations-là, il ne faut pas se mentir, elles sont très égoïstes, on ne fait pas ça d’abord pour le bien-être des autres, on fait ça d’abord pour soi, pour se sentir mieux soi-même. »

 

Fait étonnant, la transformation n’a pas infléchi le turn-over. En effet, explique P. Sinodinos, « avec notre nouvelle façon de travailler, les gens prennent conscience de ce qu’ils veulent faire et ne pas faire, et ça peut les amener à quitter le domaine du conseil, parce qu’ils se rendent compte qu’ils ne sont pas fait pour ça. […] Et puis, aujourd’hui, les gens restent en moyenne moins de 18 mois dans les entreprises de conseil. » Il y a cependant une autre raison : « On a cassé ce qui empêchait de collaborer, mais on n’a pas encore créé les mécanismes qui poussent à collaborer. Quand on aura résolu ça, on résoudra une partie du turnover » indique P. Sinodinos.

 

La nouvelle organisation du travail met l’accent sur « les soft skills, les compétences en matière de leadership et d’empathie, qui permettent de switcher rapidement d’un job à l’autre. On parie sur l’envie et l’énergie plus que sur les savoir-faire. » Les recrutements privilégient cependant massivement les profils issus des écoles d’ingénieurs et de commerce, parce qu’ils sont plus faciles à capter sur un marché tendu, mais Pierre Sinodinos « rêve de mécanismes pour trouver les pépites issues des universités et BTS ». La moyenne d’âge des salariés est de 34 ans.

 

« Personne n’a d’objectifs individuels. Les objectifs conduisent les employés à essayer de caler leurs performances sur leurs objectifs. Ça génère une perte de temps considérable. » Il n’y a plus non plus de compte de résultat par activité. Aussi, les bonus sont déclenchés sur la performance collective à l’échelle de toute l’organisation, quitte à ce que personne n’en ait. La réflexion est toujours en cours pour trouver un système qui permette de reconnaître les différentes façons d’impacter la structure tout en gardant la dimension collective, et de prendre en compte tous les types de contributions y compris non chiffrables. De manière similaire, le processus d’évaluation est un des éléments les moins stables de l’entreprise. À l’heure actuelle, chacun dresse la liste de ses collègues à même de l’évaluer, puis la liste est discutée par un collègue qui synthétise les rapports des contributeurs – chacun de ces contributeurs pouvant décider des critères sur lesquels baser son évaluation, pour ne pas prendre en compte que la production et le commercial mais aussi les talents et contributions variés.. Mais P. Sinodinos trouve la procédure très lourde et questionne son principe même. Il regrette que, comme dans les entreprises traditionnelles, l’évaluation cristallise de nombreuses choses hors-sujet et se réduise finalement à la négociation des primes et des augmentations. « C’est un truc très lourd qui pollue le boulot pendant un mois et demi avant, le temps que tout le monde se positionne, et encore un mois et demi après, le temps que tout le monde digère son évaluation. » La réflexion en cours cherche aussi à décorréler l’évaluation de la rémunération, pour que l’évaluation soit un accompagnement régulier qui permet d’aider l’individu à révéler sa singularité, et que la seconde permette de prendre en compte la performance du système.

 

Quant aux indicateurs, ils se limitent à un seul : le « taux de production », qui désigne le nombre de jours vendus aux clients depuis le début de l’année par rapport au nombre de jours total. « Je me méfie beaucoup des indicateurs » précise P. Sinodinos. « Ils ont tendance à rétrécir notre vision du monde et à devenir une fin en soi. C’est un cas typique où les instruments faussent la mesure. » « L’indicateur doit challenger mon intelligence et mon analyse, mais pas m’y enfermer. »

 

P. Sinodinos n’est pas convaincu non plus par les formations traditionnelles. « Je trouve ça vieillot. Aujourd’hui, avec les MOOC, le coaching, le co-développement, tout le monde peut se former facilement. C’est aussi l’une des spécificités du métier de consultant, où on a des moments de trous d’air qu’on peut mettre à profit pour se former. » Le modèle essaie de faire en sorte que les gens puissent apprendre par d’autres biais », même si le budget formation représente tout de même 4,1 % de la masse salariale, ce qui est supérieur à la moyenne du secteur.

 

Côté syndical, c’est simple, personne n’est syndiqué. Mais le comité de direction, qui réunit les associés, se veut transparent et tout le monde peut assister à ses réunions.

 

P. Sinodinos n’aime ni les gourous du management ni les modèles. « Les modèles produisent chez moi de la claustrophobie intellectuelle », plaisante-t-il. Il dit s’inspirer davantage de la philosophie chinoise, de l’entreprise Gore, du sport (il pratique assidûment le kitesurf) ou encore de Daniel Pink et de son concept de flow (forgé par Mihaly Csikszentmihalyi, ce concept désigne un état d’oubli de soi dans une tâche très prenante). Il se dit en revanche guère convaincu par Getz et Laloux. Il prône davantage le décloisonnement et la fluidité.

 

Force est de constater, néanmoins, que le fonctionnement d’Aneo obéit à un modèle et à des principes stricts. Les employés qui ne sont pas « ADN compatible » sont encouragés à changer ou à partir. « Je n’aime pas les visions du monde binaire, j’aime l’interdisciplinarité. Je veux que les gens partagent cette vision. Et s’ils ne veulent pas, qu’ils aillent bosser ailleurs. On a remarqué qu’il faut un an ou un an et demi pour entrer dans le modèle. Le rejet d’une personne qui ne correspond pas à la philosophie de la boîte peut être très violent, c’est une sorte de réaction épidermique un peu effrayante. C’est un modèle très clivant. On ne propose pas au salarié de devenir chef mais de s’enrichir au plan personnel. » Selon P. Sinodinos, la multiplication des start-up, des auto-entrepreneurs et des entreprises libérées est le symptôme d’un désir d’épanouissement individuel et le signe d’une relation désabusée à l’entreprise, qui ne prend plus soin de ses salariés. La transformation d’Aneo est aussi le fruit de ce constat.

 

Un tel mode d’organisation ne va pas sans certains problèmes (mais quel modèle n’en pose pas ?), et il peut notamment provoquer l’éparpillement des salariés, qui peuvent négliger leur projet principal et papillonner à droite et à gauche. Il rend aussi plus difficile de se projeter dans une organisation où il n’y a pas de progression hiérarchique et pas de galons. La proposition de valeur d’Aneo, c’est avant tout « développer ses soft skills, […] changer sa vision du monde, progresser, s’enrichir, grandir, […] casser les codes, chercher des voies différentes » Si beaucoup sont d’accord en théorie, tout le monde n’y est pas forcément prêt dans les faits. Enfin, le fonctionnement d’Aneo, très plat, permissif, transversal, informel et peu cadré, ne convient pas à tout le monde. S’il permet de faire et d’apprendre beaucoup, « il est extrêmement exigeant vu il n’y a pas de boss qui te dit «fais çi, fais ça». Le modèle tend aussi à cliver ceux qui savent s’emparer de l’autonomie et de la responsabilité et ceux qui n’y parviennent pas. Le fonctionnement d’Aneo laisse néanmoins ceux qui ne s’emparent pas des possibles rester dans le système tant qu’ils y trouvent leur compte, participent à l’effort collectif et ne gênent pas les autres. En revanche, il est deux types d’individus que le système ne tolère pas : ceux qui « se nourrissent du conflit et de la manipulation », et ceux qui « prennent des postures de chef plutôt que de servant leader ».

 

Le métier de consultant est également très particulier : les employés peuvent se retrouver tiraillés entre la culture d’Aneo et celle de l’entreprise où ils interviennent. D’autant que « le conseil, ça ne marche pas très bien, avoue P. Sinodinos. Les consultants traitent rarement des vrais problèmes et ils sont souvent cantonnés aux symptômes. Quand je visite une entreprise, je suis souvent catastrophé par l’énergie gaspillée et par les méthodes d’organisation archaïques. »Force est de constater, néanmoins, que le fonctionnement d’Aneo obéit à un modèle et à des principes stricts. Les employés qui ne sont pas « ADN compatible » sont encouragés à changer ou à partir. « Je n’aime pas les visions du monde binaire, j’aime l’interdisciplinarité. Je veux que les gens partagent cette vision. Et s’ils ne veulent pas, qu’ils aillent bosser ailleurs. » Aneo elle-même peut encore faire des progrès, selon P. Sinodinos. « On veut grandir, être suffisamment rentables, être plus cohérents, aller à l’international. Mais surtout, on n’a pas encore complètement tiré parti de la diversité du modèle. On est très interdisciplinaires mais ce n’est pas assez exploité, on ne fait pas assez marcher notre intelligence collective. On arrive pas encore assez à faire travailler ensemble des gens très différents. On a cassé notre verticalité, nos business units, mais on n’a pas encore créé les outils organisationnels qui forcent l’interdisciplinarité. » Pour autant, Aneo n’a pas vraiment de stratégie de long terme. « Ça ne sert pas à grand chose de faire des plans stratégiques. On sait qu’ils ne seront pas suivis de toutes façons. Les choses changent tout le temps. »

Publié dans Travaux

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