W. L. Gore & Associates

gore logoC’est par déception que l’ingénieur chimiste Bill Gore crée, en 1958, une start-up dans son garage. Son ancien employeur, DuPont de Nemours, n’a cessé de rejeter son idée d’utiliser le polytétrafluoro éthylène (PTFE), produit phare de la société connu sous la marque téflon, dans les vêtements. Mais ce n’est qu’en 1969 que WL Gore & Associates décolle vraiment : le fils Bob réussit alors à développer un nouveau polymère à base de PTFE qui laisse s’échapper la transpiration mais empêche le passage des gouttes d’eau. Près d’un demi-siècle plus tard, l’entreprise emploie 9 000 salariés – dont 1 000 ingénieurs et scientifiques – dans 30 sites, essentiellement situés aux États-Unis, en Europe et en Asie. Elle réalise 3 milliards de dollars de chiffre d’affaires en vendant plus de 1 000 produits dans quatre secteurs : le textile (vêtements, chaussures, gants et accessoires), le médical (prothèses artérielles, produits pour le traitement des hernies, appareils endovasculaires… ), l’industrie (joints, filtres, matériaux utilisés pour le toit rétractable de Wimbledon… ) et l’électronique (puces de téléphones portables, produits d’interconnexion… ). Malgré sa croissance, cette société familiale a conservé un modèle de management très original, vanté par les gourous – comme le consultant de Chicago Gary Hamel – et apprécié par son personnel. Elle est encore arrivée 38e au classement 2012 de Fortune, « Best Companies to Work for » aux Etats-Unis, et dans le top 5 des panels européens du même type. Voici, en quelques mots-clés, ce qui fait sa spécificité…

Horizontalité

Pas de chefs de service ni de directeurs, pas d’organigramme, pas de titres : en réaction à la rigidité de DuPont, Gore a imaginé une structure horizontale, en réseau (lattice, du nom de la lettre d’informations interne), plutôt qu’en pyramide. Ici, ce sont les « leaders » qui dirigent, après s’être imposés non par leur fonction mais par leurs compétences et leurs qualités personnelles. S’ils sont charismatiques, ils ont de multiples adeptes (followers) prêts à collaborer à leurs projets et sont promis à une carrière rapide : ils changent de poste tous les deux ou trois ans ! Les salariés – appelés « associés » parce qu’ils détiennent une partie du capital et un peu du pouvoir de décision – travaillent sur plusieurs projets qu’ils choisissent.
 
Ils forment pour ce faire des équipes à géométrie variable où sont représentées toutes les fonctions (R&D, RH, finance, marketing). Chacun peut soumettre des idées d’innovation au groupe. Un ingénieur spécialisé dans les implants cardiaques est ainsi à l’origine de la diversification dans la musique : il a proposé de transposer le PTFE utilisé dans les câbles de son VTT aux cordes de guitare pour améliorer leur résistance à la transpiration de la main… Pour conserver la souplesse des débuts, aucune unité ne dépasse 200 personnes. D’où la multiplication des sites en Allemagne, près de Munich et de Nuremberg, et aux Etats-Unis, aux environs du siège de Newark (Delaware) et à Flagstaff (Arizona).

Marque ingrédient

L’entreprise est connue pour la qualité de ses produits : en France, la notoriété assistée de Gore-Tex est de 63% et de 19% en spontané. Etonnant, alors qu’elle n’est pas une marque à part entière mais une « marque ingrédient » comme Intel ou Essilor. Sa membrane en PTFE entre dans la composition de produits fabriqués par d’autres : les parkas North Face, les gants Millet, les bottes Aigle, les baskets Adidas, les manteaux Hugo Boss, etc.
 
D’où une forme étrange de coopération. Gore fournit à ces grands noms la membrane qu’elle a fabriquée, étirée et collée sur des rouleaux de tissus en nylon, polyester, etc. Les Clarks, Barbour et autres Salomon l’incorporent à leurs produits dans leurs usines, sur des chaînes spécifiques certifiées par Gore. Ils reçoivent moult conseils destinés à garantir l’imperméabilité, la respirabilité et la durabilité de leurs articles – par exemple sur la forme des poches ou l’emplacement des cordons de serrage. In fine, c’est Gore qui teste dans ses cinq laboratoires mondiaux les prototypes de ses partenaires, leur faisant revoir leur copie si la qualité n’est pas au rendez-vous ! C’est à cette condition que les marques peuvent apposer le petit losange Gore-Tex sur leurs collections…

Ranking

De ce classement par les pairs, répété chaque automne et dénommé C & C (Contribution & Compensation), dépendent les augmentations salariales. Au sein d’une équipe (environ vingt personnes), chacun doit attribuer un rang à ses collègues en fonction de leur contribution au succès de la société, éventuellement en ajoutant des commentaires sur leurs points forts et faibles. Ces réflexions – anonymes – sont compilées et étudiées par un comité transversal de trois ou quatre leaders. Ceux-ci établissent alors quatre groupes d’associés avec, à la clé, beaucoup, un peu, presque pas ou pas du tout d’augmentation. Le jugement des pairs s’applique même au PDG Terri Kelly, sélectionnée pour ce poste par ses collègues en 2005. Entrée dans l’entreprise vingt-deux ans auparavant avec un diplôme d’ingénierie mécanique, elle avait eu le temps de soigner ses réseaux et de démontrer ses talents de leader à différents postes !

Sponsor

Le novice peut être perdu devant tant de liberté : pas d’horaires, pas de chef, pas de descriptif de poste mais des projets qu’il peut accepter ou refuser. « Quand je suis arrivé il y a vingt-quatre ans, je quittais un distributeur italien d’articles de sport traditionnel. J’ai été à la fois émerveillé et déboussolé. Pendant six mois, je me suis senti bien seul », avoue Andrea De Pascale, responsable marketing chaussure pour l’Europe du Sud.
 
Un starting sponsor – souvent le prédécesseur dans le poste – aide le bizut à se repérer durant un an. L’associé doit ensuite se choisir un autre parrain qui l’épaulera durant tout ou partie de sa carrière chez Gore. « Il est à la fois ton coach, ton soutien personnel si tu as des problèmes familiaux et ton avocat auprès des autres, notamment au moment du ranking, décrit Cécile Nomdedeu, chargée de la communication pour l’Europe. Son regard, stratégique, t’aide à grandir ! »

Waterline

Cette « ligne de flottaison » est l’un des quatre piliers de la culture d’entreprise – avec la liberté, l’équité et l’engagement. Des valeurs inscrites jusque sur le cordon du badge que les associés portent autour du cou ! « C’est la contrepartie d’une organisation fondée sur la confiance : l’associé peut tout proposer tant qu’il reste au-dessus de la ligne de flottaison », explique Cécile Nomdedeu. Ce qui amène la plupart des associés à consulter leurs collègues appartenant à d’autres fonctions sur l’impact de leurs décisions, surtout au début. « Quand on est recruté chez Gore, on a tellement de latitude qu’on est obsédé par la crainte de faire couler le bateau par une action qui mettrait en péril la réputation ou les résultats de la société !

Article d’Isabelle Mesniak, « Gore-Tex : ses salariés respirent », paru dans Les Échos le 01/12/2012

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